Ejemplo ilustrativo
Un ejemplo de diagnóstico, con una empresa que no existe.
Ejemplo ilustrativo; no corresponde a un caso real ni presenta resultados obtenidos. Sirve para mostrar cómo un diagnóstico lleva a priorizar una acción y a descartar otra.
Conclusión del ejemplo
Se prioriza un contacto de bienvenida y se descarta el descuento general.
Todas las cifras de esta sección son hipotéticas y pertenecen a una empresa que no existe. Describen un patrón de compra, no el efecto de ninguna acción.
Acción priorizada: probar un contacto de bienvenida
Evidencia hipotética: de 1.000 clientes nuevos del semestre anterior, 200 (20 %) hicieron una segunda compra en 90 días. Decisión: este patrón justifica probar un contacto de bienvenida con nuevos compradores elegibles, en una ventana definida después de su primera compra. La elegibilidad y la ventana se fijan antes de empezar, y se mantiene un grupo comparable sin contacto. Los clientes de aquel semestre, incluidos los 800 que no repitieron, son evidencia histórica, no la audiencia de la prueba.
Acción descartada: descuento general a recurrentes de alto valor
Evidencia hipotética: 450 de 500 compradores recurrentes (90 %) mantienen su ritmo, y 1.200 de sus 2.000 pedidos (60 %) ya llevaron descuento. Decisión: su valor es alto, pero nada indica que otro descuento cambie su conducta. Los 50 que bajaron su ritmo se revisan aparte.
Sin observar: cuántos clientes comprarían gracias al contacto y si ese efecto dejaría margen después de su costo. Un valor alto tampoco anticipa una respuesta alta. Por eso una acción se prueba, y la otra se descarta solo para este ciclo.
Ejemplo
Cuatro audiencias de una cartera hipotética.
Ejemplo ilustrativo · empresa hipotética · no corresponde a un caso real ni presenta resultados obtenidos
Compradores recurrentes de alto valor actual
- Evidencia
- Compran con frecuencia y concentran buena parte del valor realizado. (Observado)
- Valor histórico (realizado)
- Alto · Con solo ingresos parece la audiencia más valiosa. (nivel ilustrativo)
- Lectura
- Alto valor no implica que intervenir cambie algo: muchos comprarían igual. Un descuento general podría solo transferir margen.
- Relevancia para el cliente
- Un descuento puede beneficiar al comprador sin generar compras adicionales; antes de ofrecerlo, conviene entender qué necesita y qué cambiaría con la acción.
- Decisión posible
- Descartado en este ciclo: un incentivo general. Atender solo a quienes bajan su ritmo de compra respecto de su propio patrón. Opción válida: no intervenir en el resto.
- Medición
- Comparar quienes reciben atención con un grupo comparable que no la recibe, en una ventana fija. Resultado económico: margen de contribución incremental, con el descuento ya reflejado, menos los costos adicionales de ejecución. Si faltan costos, se informan ingresos incrementales, rotulados como tales, y no se puede concluir rentabilidad. Contar compras no basta para juzgar un incentivo que reduce el margen.
- Lo que no sabemos
- No sabemos si la caída de ritmo es una pausa normal o una señal de pérdida.
Clientes de una sola compra reciente
- Evidencia
- Compraron una vez en los últimos meses. (Observado)
- Valor histórico (realizado)
- Bajo · Poco valor realizado todavía. (nivel ilustrativo)
- Lectura
- Su valor esperado depende de si hay una segunda compra. Es una estimación incierta, no un hecho.
- Relevancia para el cliente
- El contacto debe ser útil para el cliente y no limitarse a insistir en otra compra.
- Decisión posible
- Priorizada: probar un contacto de bienvenida para facilitar la segunda compra, solo con nuevos compradores elegibles y en una ventana definida después de su primera compra.
- Medición
- Grupo con contacto frente a un grupo comparable sin contacto, con asignación aleatoria cuando sea viable. Respuesta: segunda compra en una ventana fijada de antemano. Resultado económico: margen incremental menos el costo del contacto. Si faltan costos, se informan ingresos incrementales, rotulados como tales, y no se puede concluir rentabilidad.
- Lo que no sabemos
- No sabemos qué parte de las segundas compras ocurriría sin el contacto.
Valor actual bajo, con señales de afinidad inferidas
- Evidencia
- Compraron poco, pero sus compras se parecen a las de clientes que luego compraron productos de mayor margen. (Inferido)
- Valor histórico (realizado)
- Bajo · Parecen poco valiosos. (nivel ilustrativo)
- Lectura
- Valor actual bajo no equivale a potencial bajo, pero aquí el potencial es una hipótesis del modelo y debe validarse.
- Relevancia para el cliente
- Una sugerencia es relevante solo si responde a una necesidad real; por eso se valida antes de ampliarla.
- Decisión posible
- Prueba acotada y pequeña. Contrastar con comportamiento posterior o con una pregunta directa antes de ampliar.
- Medición
- Prueba con comparación. Respuesta: compra de las categorías de interés en una ventana fija. Resultado económico: margen incremental menos el costo de la acción. Si faltan costos, se informan ingresos incrementales, rotulados como tales, y no se puede concluir rentabilidad.
- Lo que no sabemos
- La afinidad inferida puede no reflejar una necesidad real. Su confianza es limitada.
Inactivos desde hace mucho tiempo
- Evidencia
- Sin compras en un período largo. (Observado)
- Valor histórico (realizado)
- Medio · Compraron bastante en el pasado. (nivel ilustrativo)
- Lectura
- El valor histórico es real y ya ocurrió; no dice que volverán. La recuperación merece una prueba si hay una hipótesis de que el valor adicional generado por el contacto puede superar su costo.
- Relevancia para el cliente
- Insistir con quien ya se fue puede molestarle; el contacto debe ofrecerle algo que le sirva.
- Decisión posible
- Prueba selectiva, solo con quienes cumplan criterios acordados de relevancia, elegibilidad y costo, y con un grupo de comparación. El resto, sin intervención.
- Medición
- Contacto frente a no contacto en un subgrupo. Resultado económico: margen incremental menos el costo de la acción, no solo la cantidad de reactivaciones. Si faltan costos, se informan ingresos incrementales, rotulados como tales, y no se puede concluir rentabilidad.
- Lo que no sabemos
- No sabemos si siguen siendo clientes potenciales, ni si el contacto cambiaría algo.
Un diagnóstico real depende de los datos, de la pregunta de negocio y del alcance acordado. Los niveles Alto/Medio/Bajo de este ejemplo no provienen de datos reales.
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El diagnóstico real depende de tus datos, tu pregunta y el alcance acordado.